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T公司企业文化建设管理诊断

时间:2020-02-17 05:13  来源:未知  阅读次数:968


        本文是一篇企业管理论文,本文以家电行业的 T 公司作为诊断对象。首先对企业文化的研究背景、研究的目的和研究方法进行了说明。然后通过问卷调研和访谈,对 T 公司自成立以来的企业文化建设工作进行了系统的梳理复盘,发现 T 公司的企业文化建设取得了一定的成绩,但也存在一些问题和不足。

       

        第一章 绪论

       

        1.1 研究背景、意义

        众所周知,古今中外,文化在社会进步和国家发展的过程中,发挥了非常重要的作用,尤其在秩序建立和理念牵引方面,是整个人类发展进程中不可或缺的部分,文化本身也是人类历史的一部分。在全球各国的企业经营管理实践中,一些优秀的企业和拥有远见卓识的领导者们,也积极将 文化管理 引入了企业管理,并发挥了非常积极而重要的作用,甚至成为了企业发展过程中的的里程碑事件。随着企业文化建设和管理在各类企业中的深化应用,我们会发现,企业文化建设现在已经成为了企业日常运营管理中的常规部分,甚至是战略部分,不论什么行业,不论什么区域和国家,也不论什么发展阶段的企业,都是如此,企业文化在引领奋斗方向、增强员工凝聚力、规范员工行为等等方面持续发挥有效影响力。越来越多的企业管理者认识到,文化建设是不可忽略的一部分,正如任正非所言, 资源是会枯竭的,唯有文化生生不息 ,文化本身可以成为企业的核心竞争力。而越来越多的求职者,也将 应聘公司的企业文化 作为自己选择工作的重要决策因素之一。在过去三年的应届大学生的求职意向调研中,企业文化更是成为了选择考虑的前五位因素。所以,重视企业文化建设,现在已经是各家公司的重要工作内容,并投入了很多人力物力财力来推进。

        中国现在的产业结构,制造业仍是比重较大的部分,而制造业的持续发展和繁荣,也将对中国经济的未来发展产生重要影响。任何产品的创新,都需要工艺领先和技能熟练的产业工人,将产品实现和进行量产,才有机会市场化。因此,有专家预言,中国制造的未来,是依托高效的生产制造管理和训练有素的工人,承接各类高端创新产品的落地量产。由此看来,制造业企业的管理改善必须持续进行,才能承接这样的定位和机会。

        而制造业中有一部分行业,在中国的产业链比较完整,在中国市场也已经是充分竞争行业,如家电、电脑、服装、生活日用消费品等,随着国家的 一带一路 政策,随着亚非拉国家的经济发展和人民美好生活需求的提升,这些行业有很多企业不但做品牌业务,而且也在做 ODM 业务。ODM 业务与品牌业务在内部业务管理逻辑上是不同的。ODM 业务,本质上是订单式业务,强调成本、效率、质量,以及稳定的供应。而品牌业务,本质上是主动规划和开拓市场的业务,强调用户研究、品牌建设、渠道拓展。

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        1.2 研究的范围

        本次研究分析,主要是以本文作者所在的 T 公司作为主要研究对象,系统梳理复盘T 公司自成立以来企业文化建设工作的得与失,并运用专业工具对现状进行诊断,结合公司的发展战略和面临的内外部挑战,重新梳理该公司的企业文化建设策略,哪些要坚持,哪些要调整,梳理 T 公司后续在企业文化建设工作中的方向、目标、实现路径,同时也广泛借鉴业内同行的做法、和其他企业的优秀实践,找到更好的落地方法,以期取得更好效果。

        本次研究方法,主要是理论联系实际,通过学习一些管理学方面的著名理论、论著、模型,学习国内外的有关研究文献,同时结合问卷调查、访谈等调研方法,来收集信息、分析信息。通过实际调研掌握的信息,聚焦问题、分析原因、论证解决方案,确定改善方向、实施路径,并在过程中根据实际效果和环境的变化,动态调整。

        本次调研,使用的工具主要是问卷调查和访谈。

        问卷调查法,是在社会学和管理学、心理学等领域应用非常广泛的一种调研方法。它可以在较广泛的人群中收集各种想要调研的信息,有丰富的样本结构,有广泛的样本数量,是很好的调查手段。

        访谈法,是以口头沟通为主,按照设定好的访谈提纲,与最了解情况的相关人员进行深入交谈,来获取信息的一种方式。被访谈人员必须客观、实事求是的提供自己所了解的信息,以行为数据为主。访谈法有多种形式,一对一的访谈,即个体访谈;也可以开小型座谈会,进行一对多的访谈。访谈法,通过对典型人物开展具体时间、具体问题的问话、访谈,可以进一步论证问卷调研的信息,并形成良好的互补和互动,以让整个论证分析过程更严谨、准确。

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        第二章 T 公司相关情况介绍

       

        2.1 T 公司概况

        2.1.1 T 公司业务介绍

        T 公司成立于 2013 年元月,是 TC 集团下面 TV 业务的一部分,是 TC 集团下面的全资子公司。主要负责 TV 非品牌业务的拓展,为全球的工业客户提供 ODM 整体解决方案。自成立以来,T 公司依托 TC 集团在 TV 领域积累了 37 年的研发、供应链、生产等经验技术资源、人力资源、剩余产能,以及 TC 集团独有的屏厂资源,发展迅速,销量每年以 20%的速度增长,年销售额 80 亿左右,现在是 TV ODM 业务领域的前 3 名。经过几年的努力发展,T 公司的整体体量已经达到 1000 万台规模,这个规模在 TV 行业是具有里程碑意义的数据,说明 T 公司的市场竞争,已经从原来的 价格竞争下的生存战略 ,转移到 产品竞争下的发展战略 。

        T 公司的产品策略是 科技与时尚 ,产品线也比较完整,从 19 寸-78 寸的 TV 产品都有,从数字电视到智能电视,从 LED 到曲面,从性价比高的功能机型到超薄质感的时尚品质机型,应有尽有,产品线非常丰富。这在 ODM 行业是非常少见的产品资源。T 公司一直以来非常重视公司产品力的提升,从产品定义、UI 设计、外观、工艺、结构等方面不断提升,近几年鼓励研发人员自主创新,鼓励大家创造行业领先,极大的调动了员工的产品研发热情,在同类 ODM 企业中,T 公司的产品力在业内有不错的口碑。

        T 公司的客户约 180 多个,遍布全球各地,有成熟的战略品牌客户,还有刚起步的亚非拉区域客户。客户结构比较合理,可以在出货节奏上形成互补,利于国内的生产节奏的均衡,对于制造型企业来讲,这对运营成本的平衡是非常有帮助的。出货模式,由于各国关税的差异,有整机出货、还有 CKD(全散装件)出货、 SKD(半散装件)出货,业务模式复杂多元。中国有完整的 TV 产业链,所以中国有多个厂家都在做着同样的 ODM 业务,市场竞争比较激烈,因此对客户要提供及时、性价比高的服务,才能在市场上赢得机会。这对一个组织的挑战是非常大的。

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        2.2 T 公司企业文化建设历史介绍

        任何一个组织的文化从雏形到成形都有一个发育、健全、完善的积累过程。一个富有特色、特征显著的文化风格的形成,与那些企业早期创始人的个人意识、经营思想、工作风格、管理风格以及意志、胆量、魄力、品格等,有着非常直接的关系。早期的组织文化传播,通常是通过公司的各级管理干部、核心骨干的言传身教,以身作则,在工作中同时要求团队成员也以此标准行事,如此经年累月,不断积累,养成习惯,从而达到组织文化落地和发展目标的。作为组织战略的执行者,他们决定着一个组织的治理方式、组织架构、管理制度和考核激励,对组织文化的塑造起着核心作用。T 公司早期的企业文化建设,也离不开这样的模式。

        一、早期生存阶段

        2013 年-2015 年,是 T 公司的早期生存阶段。公司 2013 年成立之初,经营目标是 活下来 。当时 ODM 业务初创,员工都是从原来的品牌业务各个职能和部门中剥离出来的,还没有形成协作的默契和有效的沟通方式,各个部门之间的流程对接也磕磕碰碰,工作职责的边界也不是很清晰。T 公司的管理团队,行业和管理经验都很丰富,他们深知对于这样背景的企业,企业文化的建设非常重要,企业文化会成为凝聚人心、吸引和激励人才的重要载体。因此在公司成立之初,就提出了要进行企业文化建设的课题。为了生存,快速形成团队,核心管理者提出以下经营管理思想:简单高效的解决问题、对于客户、市场的问题快速反应、流程在业务进行中逐步梳理和完善、以具体的任务来牵引业务流程的梳理,人人都要当责。这些朴素直白的理念,成为了早期员工们做事的核心准则,虽然不成文,但这就是判断的依据,决策的依据。

        当时为了尽快打开市场,公司领导们认为,当务之急是要尽快研发一款性价比高的产品,来敲开客户的门。在这样的产品定位下,举全公司之力,在 3 个月内完成了 蚂蚁项目 。这是一款性价比极高的产品系列,保留了当时市场上的主流功能,并采用先进的工艺进行高效率的生产,成本也有很有竞争力。一经推向市场,就受到了热烈的欢迎。在这个项目的完成过程中,大家就是秉持着 简单  高效  当责 的理念,共同协作的,同时完成了研发流程和生产制造流程、供应链流程、客户订单审核流程的梳理。

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        第三章 T 公司企业文化建设现状诊断 ................................. 18

        3.1 调研工具介绍 ....................................... 18

        3.2 调研过程介绍 ................................. 21

        3.3 调研参与情况 .............................. 22

        第四章 T 公司企业文化建设问题及原因分析 ................................ 26

        4.1 T 公司企业文化建设存在的问题 ............................. 26

        4.1.1 新员工和海外员工对企业文化价值观的认知仍不足 .................. 26

        4.1.2 广大员工对企业文化价值观的信赖仍不够 .................... 27

        第五章 改善提升方案 .............................. 35

        5.1 企业文化建设工作的原则 ................................. 35

        5.1.1 企业文化建设需要领导者和员工共同参与 .................................. 35

        5.1.2 企业文化建设要坚持落地 ................................ 36

       

        第五章 改善提升方案

       

        5.1 企业文化建设工作的原则

        5.1.1 企业文化建设需要领导者和员工共同参与

        企业需要在长期的经营过程中形成一套适合自己的发展战略,并且得到员工共同拥护的一套行为文化价值观体系,这套文化体系是由管理者、员工、客户在长期的互相磨砺中形成的,是由大家共同参与制定并维护发展升级的经营哲学和原则,解决问题和制定决策的方式。

        一、企业文化价值观,受企业领导者的个人价值观、经营理想、成长背景的影响,也受核心管理团队的影响。企业文化理念的形成,很大程度上就是他们经验的凝结。而企业文化建设工作要取得好的效果,则需要企业领导者和核心管理团队深度参与,需要他们保持创新意识,不断学习和进步,领导者自己的思维、思想观念如果能具有一定的前瞻性和战略性,那么他所带领的组织的文化价值观才能有一定的领先性;需要他们亲身示范,并组织指导员工落实,企业领导者只有身体力行地实践企业价值规范,他们倡导的企业价值理念才会真正被广大员工所接受、认同,事事做员工表率,并能够从几件典型事件、一些员工想法、某些思想动态中见微知著,洞察到企业文化的发展变化,并能及时拨乱反正,指引员工按照理想的、既定的方向继续前进;还需要他们激励员工参与企业文化建设,重视员工的主动性、积极性和创造性的发挥,坚信员工有巨大的潜能,相信文化价值观的丰富、创新,还需要依赖各个层面员工的积极参与和共同创造。

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